Wer mindestens zwei Geschwister hat, kennt das Phänomen aus dem Privatleben: Das mittlere Kind hat es meist am schwersten, wie Forscher bestätigen. Denn „Sandwichkinder“ sind sozusagen gleichzeitig kleine und große Schwestern oder Brüder. Die Analogie zum belegten Brötchen findet sich auch im mittleren Management. Hier liegen besondere Herausforderungen, aber auch Chancen.
Auch im mittleren Management sitzen die Führungskräfte sozusagen „zwischen den Stühlen“, konkret: Zwischen der Geschäftsleitung und den produzierenden Beschäftigten. Sie benötigen Führungsqualitäten genauso wie Expertise, tragen viel Verantwortung und können doch nicht alles selbst entscheiden. Was das für die Praxis bedeutet, erläutert Dr. Bernd Slaghuis, Karriere- und Business-Coach in Köln (www.bernd-slaghuis.de): „Abteilungsleiter, Team- und Bereichsleiter sollen die ambitionierten Zielvorgaben des Top-Managements auf die Straße bringen und genau das löst bei ihren eigenen Mitarbeitern nicht immer Freudenschreie aus.“ Demnach fühlen sich viele der Sandwich-Führungskräfte den Anforderungen von oben und den Erwartungen von unten nicht mehr gewachsen.
Die „Lehmschicht im Unternehmen“
Bereits im Jahr 2008 bezeichnete Peter Löscher, damals Vorstandsvorsitzender der Siemens AG, das mittlere Management als „Lehmschicht in Unternehmen“. Eine Metapher für unauffällige Mitarbeiter, die den Weg zur Umsetzung der Unternehmensziele verstopfen. „Mit dem Abbau dieser in der Folge auch gerne als Lähmschicht bezeichneten Strukturen hat Siemens damals öffentlich begonnen“, stellt Slaghuis fest. Nach seiner Einschätzung sind die Auswirkungen heute in vielen Unternehmen spürbar: Zwar sind die Personalkostenquoten gesunken, aber dafür versuchen Führungskräfte, täglich den Spagat zwischen guter Mitarbeiterführung und fachlicher Expertise zu meistern. Nicht selten stoßen sie dabei an ihre Grenzen.
„Der Schlüssel zum Engagement der Mitarbeiter“
Nur: Gerade die mittleren Führungskräfte sind der Schlüssel zum Engagement der Mitarbeiter/innen – haben sie doch täglich Kontakt mit ihnen. Davon ist man bei Aon überzeugt, einem globalen Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen mit Niederlassungen in 120 Ländern. Die zugrundeliegende Gleichung sei dabei ganz einfach: Je engagierter der Manager, desto engagierter sind auch die Beschäftigten. Denn: Motivation ist ansteckend. Am Ball sind demnach ganz klar die Unternehmen, sprich Arbeitgeber. Es liegt an ihnen, die richtigen Bedingungen zu schaffen und das mittlere Management in seiner Funktion als Engagement-Multiplikator stärken.
Studie: Es mangelt an Unterstützung
Hintergrund ist die aktuelle Aon Hewitt-Studie zu Mitarbeiterbefragungen, an der 700 Führungskräfte in zehn europäischen Ländern teilgenommen haben. Sie kommt zu dem Fazit, dass es an Unterstützung für Führungskräfte mangelt. Demnach verfügen viele Manager nicht über die Mittel und ausreichende Unterstützung, um das Engagement ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern.
Laut der Befragung beschäftigen sich nur 15 Prozent der Führungskräfte mehr als zehn Tage im Jahr mit der Durchführung und Auswertung von Mitarbeiterbefragungen sowie der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung des Engagements. Der Großteil investiert nur zwei bis fünf Tage – und dies, „obwohl der Kampf um die besten Talente weiterhin tobt und die im Schnitt geringen Gehaltssteigerungen fast vollständig durch die Inflation aufgefressen werden“, heißt es in einer Pressemitteilung zu der Studie.
Eine Engagement-Kultur fördern
„Viele Unternehmen überprüfen das Engagement-Level ihrer Mitarbeiter“, sagt Michael Hermann, Engagement Lead Central Europe bei Aon Hewitt. „Aber nur die wenigsten nutzen die Ergebnisse. Die Studie zeigt, dass sich Manager nicht ausreichend Zeit nehmen und oft nicht wissen, wie sie die Resultate interpretieren sollen. Sieben Prozent werfen noch nicht einmal einen Blick darauf.“
Den Ergebnissen zufolge gilt dies vor allem für die unterdurchschnittlich engagierten Führungskräfte. Der Engagement-Grad dieser Gruppe liegt bei nur 27 Prozent, während er bei den aktiv handelnden Managern mit 63 Prozent beziffert wird. „Das bedeutet, dass eine starke Engagement-Kultur und -Strategie, die über alle Ebenen greift, die beste Grundlage ist, Engagement nachhaltig zu beeinflussen“, interpretiert Hermann die Ergebnisse. „Diese beinhaltet auch die Befähigung des mittleren Managements in Sachen Engagement.“
Musterbeispiele bei den „Best Employers“
Nach Einschätzung des Karriere-Experten setzen dies einige Unternehmen bereits mustergültig um, und zwar solche, die zu den „Best Employers“ gehören. Hier passiert mehr, anstatt lediglich die Mitarbeitermotivation einmal im Jahr zu messen: In den Vorzeigefirmen werden Aufgabenpakete geschnürt, die das Mitarbeiterengagement in den beruflichen Alltag der Manager/innen integrieren. Ihnen werden auch entsprechende Werkzeuge an die Hand gegeben. „In den meisten Unternehmen ist das aber noch nicht angekommen“, zieht Hermann Bilanz.
So klappt es mit der Unterstützung
Aus den Ergebnissen der Studie ließen sich Erfolgsfaktoren ableiten. Sie können dazu beitragen, das mittlere Management zum starken Glied in der Engagement-Kette auszubilden. Essentiell ist dabei ein im gesamten Unternehmen gemeinsam gelebtes Verhalten, bei dem die Motivation der Beschäftigten im Mittelpunkt steht. Dabei haben die Vorgesetzten des mittleren Managements eine Vorbildfunktion. Sie leben das richtige Verhalten im täglichen Umgang vor und unterstützen bei Fragen. Außerdem sollten Manager das Bewusstsein, dafür entwickeln, dass nicht die HR-Abteilung allein für Engagement verantwortlich ist – sie ihnen dabei aber zur Seite steht.
Ziele und Kennzahlen definieren
Wie man bei Aon betont, müssen Führungskräfte auch lernen, wie Ergebnisse zu interpretieren und zu bewerten sind. Hilfreich dabei können z.B. Workshops der HR-Abteilung sein. Genauso wesentlich sind Ziele. Manager müssen genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Um die Erfolge zu messen ist es sinnvoll Kennzahlen zum Thema Engagement einzuführen. Last but not least sollten Manager anhand von konkreten Beispielen aufgezeigt bekommen, wie Engagement den Unternehmenserfolg beeinflusst – und ihr eigenes Handeln das Engagement der Beschäftigten.
