Wurde Controllership anfangs noch mit „Kontrolle“ gleichgesetzt und der Controller als Chief Accountant, Revisor oder Vermögensverwalter zum Nachvollziehen bereits getätigter Transaktionen eingesetzt, begann mit dem Einsatz von Verfahren zur Planung und Budgetgestaltung ein neuer Abschnitt. Controlling entwickelte sich, weg von der Vergangenheitsdokumentation, zu einem Instrument der Zukunftsbewältigung.
Noch nicht in allen Unternehmen gilt dieser Standard
Spätestens mit der letzten Wirtschaftskrise trennte sich die Spreu vom Weizen und es wurde deutlich, wer bereits zukunftsorientiert ausgerichtet war und den Schaden zumindest begrenzen konnte. Der Stellenwert von Controlling erlebt seither einen ungebrochenen Aufschwung, mit gleichzeitig deutlich gestiegenen Anforderungen an die Kompetenzen der Person des Controllers selbst. Controller geraten unter Druck.
Zwei grundsätzliche Veränderungen stehen dabei vor dem Hintergrund eines zunehmend dynamischeren Umfelds im Brennpunkt: Einerseits wird Controlling zunehmend als Führungsfunktion definiert, andererseits soll der Controller immer mehr vom Zahlenknecht zum Sparringpartner des Managements avancieren.
Controlling als Führungsfunktion
An oberster Stelle steht dabei die Forderung nach einer dauerhaften Wertsteigerung des Unternehmens und nicht nur kurzfristiger Ertragsmaximierung. Controlling muss über die Planung von Kosten hinaus eine Strategie entwickeln, die die laufende Entwicklung neuer Erfolgspotenziale garantiert.
Hinter finanziellen Symptomen stehen immer auch nicht finanzielle Ursachen. Wichtig ist daher das Erkennen der vorgelagerten Prozesse und Maßnahmen. Management by Objectives and Self-Control ermöglicht die Gewährleistung größtmöglicher Flexibilität und das frühzeitige Erkennen von Wettbewerbsvorteilen.
Die Rolle des Controllers
Controller benötigen ein umfassendes Verständnis des Marktes und der unternehmenstypischen Geschäftsprozesse. Nur dann können sie das Management als Businesspartner unterstützen und Entwicklungs- oder Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen. Sie sorgen für Ergebnistransparenz und fungieren für den Manager als Navigator, indem sie auf eine überraschungsfreie Unternehmens-Steuerung achten.
Gleichzeitig sollte der Controller eine hohe Sozialkompetenz besitzen und Konfliktresistenz zeigen. Denn in der Funktion als Kommunikator muss er, gegebenenfalls auch in Diskussionen mit dem Vorstand, Rückgrat zeigen. Die dauerhafte Ausrichtung an ethischen Grundwerten und am Unternehmenserfolg ist ohnehin Voraussetzung.
