Warum Qualitätsmanagementsysteme scheitern

Zur Zeit beobachte ich in einem Unternehmen die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, uch ich kriege auch nächster Nähe mit, was dabei falsch gemacht wird. Der Fall ist ein gutes Lehrbeispiel dafür, wie man es nicht machen sollte. Den auf dieser Seite üblichen Gepflogenheiten folgend verschweigen wir die Namen und den Ort und kommen also gleich zur Sache:

Nichtoptimale Projektorganisation bei der ISO-Einführung

Die Organisationstheorie unterschiedet drei Arten von Projektorganisation, die bei der Durchführung von Projekten unterschieden werden können:

• Die Stabs-Projektorganisation besteht darin, daß das Projekt einer Stabsstelle übertragen wird. Diese Form der Projektorganisation ist langsam, entscheidungsschwach aber kostengünstig. Sie eignet sich für Projekte geringer Priorität.
• Die "reine" Projektorganisation besteht in einer eigenen Projektabteilung, der Mitarbeiter und materielle Ressourcen ganz zugeordnet werden. Das ist schnell, schlagkräftig aber kostspielig.
• Die Matrix-Projektorganisation besteht in einem Mehrliniensystem: Dem "normale" Abteilungsleiter wird eine zusätzliche anordnungsbefugte Stelle, also im Beispiel der Qualitätsmanagement-Projektleiter, beigeordnet. Beide sind gleichermaßen weisungsberechtigt und müssen sich untereinander gut absprechen, um sich nicht gegenseitig zu stören.

Mehr zu diesen Formen der Projektorganisation finden sich in meinem Skript zum Projektmanagement, das übrigens auch eine Menge weiterer Anregungen liefert.
Offensichtlich ist die Matrix-Projektorganisation für die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen ideal, weil sie dem Projektleiter erlaubt, in allen relevanten Bereichen Einblick zu nehmen und Veränderungen zu initiieren. Allerdings erfordert diese Organisationsform auch Bewegung von den bisherigen Abteilungsverantwortlichen, was aber auch in der Natur des Qualitätsmanagements liegt. Im vorliegenden Fall wurde hingegen die Stabs-Projektorganisation gewählt bzw. eine klare Definition der Organisationsform völlig unterlassen – was als schwerer Managementfehler bezeichnet werden kann: Der Stabsmitarbeiter ist nun auf das Wohlwollen der Linieninstanz angewiesen um einen unternehmensweiten Veränderungsprozeß anzustoßen – ein hoffnungsloses Unterfangen!

Bildung informeller Organisationsstrukturen

Werden organisatorische Zusammenhänge nicht (etwa durch eindeutige Stellenbeschreibungen) klar abgegrenzt, bilden sich oft informelle Organisationsstrukturen. Diese entstehen spontan und dienen oft nicht den Zielen des Unternehmens (sondern bisweilen nur oder vorwiegend den persönlichen Zielen der Mitarbeiter). Im vorliegenden Fall bedeutet dies, daß die Stabsstelle faktisch Weisungen erteilt, ohne hierzu formal berechtigt zu sein. Das führt zu Kompetenzgerangel und Informationsgeheimhaltung untereinander, was dem Qualitätsmanagementsystem kaum nützen dürfte. Eine matrix-ähnliche Gesamtstruktur ist damit spontan entstanden; da aber niemandem wirklich klar gesagt wurde, was er darf, was er muß und was nicht, ist diese wenig effektiv – gut abzulesen an der gestiegenen Anzahl und Heftigkeit der innerbetrieblichen Konflikte und persönlichen Auseinandersetzungen der letzten Zeit.

Schlechte Kommunikation "nach unten"

Ein Qualitätsmanagementsystem ist ein unternehmensweites Managementsystem. Es umfaßt alle Bereiche und Abteilungen und fordert von jedem Beteiligten geistige Bewegung. Das ist um so schwerer, als nicht nur neue Arbeitsmittel und -verfahren Gegenstand des Qualitätsmanagementsystemes sind, sondern neue Belohnungsstrukturen. Man spricht von einem emotionalen Wandlungsprozeß – oder, negativ gesagt, von Umerziehung. Daß dies besonders schwer ist, liegt auf der Hand.
Top down for targets heißt es daher in den Lehrbüchern, d.h., man müsse das Qualitätsmanagements und seine Ziele vorleben. Erst dann könne "von unten" der Support für das System wachsen, bottom-up for how-to-do-it. Erleben aber nachgeordnete Mitarbeiter, daß die Verantwortlichen sich dauernd streiten, werden sie das Qualitätsmanagement kaum positiv erleben: es wird als Risiko eher als als Chance kommuniziert. So macht man aus den engagiertesten Mitarbeitern in kürzester Zeit neusozialistische Dienst-nach-Vorschrift-Kadaver!

Konferenzitis: Die Krankheit der Qualitöter

Noch schlimmer sind die offenbar schon nach ein paar Wochen mit dem Qualitätsmanagement untrennbar verbundenen Überstunden. Die bereits erwähnten eigentlich tatkräftigen, hochmotivierten und engagierten Mitarbeiter erleben nunmehr alle paar Tage nicht endenwollende Beratungen bis spät in den Abend, und dennoch bleibt die Arbeit liegen. Was sagt uns das? Qualitätstmanagement ist, wenn man mehr Zeit braucht um weniger Arbeit zu erledigen. Wird es aber so kommuniziert, dann scheitert es – unweigerlich.

Der Fluch der Bürokratie

Das betrachtete Unternehmen ist nicht sehr groß, so daß alle Mitarbeiter die ihnen relevanten Abläufe noch relativ gut im Auge behalten können. Eine Grundlehre der Organisation ist aber, daß der Formalisierungsgrad einer Organisation mit deren Größe wächst – im Klartext, ein Unternehmen wird um so bürokratischer und schwerfälliger, je größer es wird (und je weniger Konkurrenz es hat, was man gut an manchem Staatsbetrieb nachvollziehen kann). Im vorliegenden Fall beschränkt sich die Arbeit der Qualitätsmanager aber mehr oder weniger darauf, für bislang reibungslos informell ablaufende Vorgänge Formulare und Dokumentationen einzuführen: das mag in gewissem Maße sinnvoll oder notwendig sein, wird aber oft übertrieben. Wird aber Qualitätsmanagement als bürokratisches Unwesen mißverstanden, wird es "unten" nicht angenommen.

Mangelnde Mitarbeiterbeteiligung als Folge

Es wundert nicht, daß die Mitarbeiter schon nach kurzer Zeit schon das Wort "Qualitätsmanagement" nicht mehr hören wollen – und sich auch nicht mehr an der Errichtung desselben beteiligen. Eigentlich sollten die relevanten Kapitel im Qualitätsmanagementhandbuch aber von den Mitarbeitern selbst geschrieben werden, die die jeweiligen Abläufe auch durchführen – denn niemand kennt die Prozesse besser als die, die sie täglich erleiden. Reagiert die verantwortliche Stelle aber auf die oben geschilderten Probleme dadurch, den Mitarbeitern ihre Prozeßbeschreibung vorzusetzen anstatt sie zu motivieren, ihre Arbeitsverfahren selbst zu beschreiben, dann regiert der Qualitätsmanager den Mitarbeitern in ihr Aufgabengebiet – und das hat keiner gerne. Äußerungen wie "was die da oben sich wieder aushecken" sind daher plötzlich an der Tagesordnung: die Kluft zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung wächst, und mit ihr fällt die Motivation und damit auch die Arbeitsleistung.

Wie also ruiniert man ein Unternehmen?

Mit Frauen, das gehe am schönsten, mit Glücksspiel, das gehe am schnellsten und mit Qualitätsmanagement, das gehe am gründlichsten – weiß eine Volksweisheit, dieselbe, die "ISO" auch mit "Idioten sammeln Ordner" übersetzt. Doch das Qualitätsmanagement legt einen erweiterten Kundenbegriff zugrunde: es versteht auch den Mitarbeiter als Kunden, so daß Mitarbeiterzufriedenheit (neben der "klassischen" Kundenzufriedenheit) ein Maß für den Erfolg des Qualitätsmanagements ist. Wenn es, wie vorstehend beschrieben, ein Managementsystem zur Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit schafft, in wenigen Wochen (noch lange vor seiner Zertifizierung) die Mitarbeiterzufriedenheit drastisch, in für Außenstehende erkennbarer Art und Weise zu senken, dann ist es wirklich gründlich falsch gemacht worden!

Mehr Infos zu Qualitätsmanagement:

Skript zur Projektorganisation (PDF-Datei, 198k) | Skript zum Qualitätsmanagement (PDF-Datei, 455k) | Thesenpapier zu Change Management (PDF-Datei, 78k) | Wie Lieschen Müller sich das Qualitätsmanagement vorstellt (alles interne Links)