Aus der Tatsache, dass Profitcenter oftmals nicht voneinander unabhängig und autonom sind, ergibt sich die Notwendigkeit der Bildung von Verrechnungspreisen. Da Güter nicht auf einem außerhalb gelegenen Markt gekauft oder verkauft werden bedarf es ein monetärer Bewertung des gegenseitigen Leistungs- und Gütertransfers.

Als Preis zur Bewertung transferierender Güter und Leistungen ist der Verrechnungspreis (Transferpreis) abzugrenzen von der Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen. Während diese verursachungsgerechte Kostenverteilung zwischen einzelnen Costcenter (Kostenstellen) lediglich eine Dimension (Kosten) aufweist, muss eine zweite Dimension bei Verrechnungspreisen im Rahmen der Profitcenter-Konzeption herangezogen werden. Durch die simultane Funktion als Kosten- (beim nachfragenden Profitcenter) und Erlöselement (beim verkaufenden Profitcenter) übt der Verrechnungspreis entscheidenden Einfluss auf die Erfolgsgröße ”Gewinn” aus.

Die Problematik zur Bestimmung von Verrechnungspreisen ergibt sich aus der operationellen Unabhängigkeit der Profitcenter. Da diese im Hinblick auf die Erreichung finanzieller Ergebnisziele versuchen, Verrechnungspreise zu ihren Gunsten zu gestalten können sich Preiskonstellationen ergeben, welche den langfristigen Erfolg des gesamten Unternehmen in Frage stellen. Ein Eingriff der Unternehmensführung führt zu einer Verletzung der notwendigen Autonomie innerhalb des Profitcenter-Konzepts, wenn eine Verrechnungspreisbestimmung nicht durch die am Leistungsaustausch beteiligten Teilbereiche erfolgt. Eine Einschränkung der Autonomie der Profitcenter wirkt sich auf ihren Erfolg und somit die Beurteilung bereichsbezogener Leistungen aus. Im Kontext der Verwirklichung des Profitcenter-Gedankens ergibt sich demnach eine Konfliktsituation im Hinblick auf eine autonome, gesamtzielorientierte Lenkung der Profitcenter.

Die Wahl eines Verrechungspreissystem stellt für die Unternehmensführung einen Entscheidungstatbestand dar, weil die Funktionsfähigkeit der Profitcenter-Konzeption vom Umfang des Leistungsaustausches und von dem zu wählenden Preissystem abhängig ist.

Beurteilungssystem im Profitcenter-Konzept

Die wichtigste Komponente der Profitcenter-Konzeption stellt die Delegation von Entscheidungsbefugnissen der Unternehmensleitung dar. Das resultierende Ausmaß an Dezentralisation von Entscheidungen ist entscheidend, ob Profitcenter mit notwendigen Befugnissen ausgestattet werden, so dass diese als echte Profitcenter im Sinne von Verantworungsbereichen geführt werden können.

In der Profitcenter-Konzeption entstehen durch Divisionen und den auf deren Centerleitung delegierte Entscheidungsbefugnisse mehrere Führungsebenen. In der Führungsorganisation einer divisionalen Konzeptionierung werden zwischen die Ebene der Unternehmensleitung und den funktional gegliederten Profitcenter die Instanz der Profitcenter-Leitung dazwischen geschoben. Aus der allgemeinen Lagebeurteilung übernimmt die Unternehmensleitung die Aufgabe, die Zielsetzung und insofern die Wahl der für die Zielerreichung notwendigen Strategien vorzunehmen, so dass unternehmensindividuelle Führungsgrundsätze zur Anwendung kommen.

Das letztes konstitutives Element der Führung bildet dabei die Kontrolle. Die Vorgabe von Zielen impliziert grundsätzlich einen Kontrollprozess, welcher in der Profitcenter-Konzeption mit einer Erfolgskontrolle eine Doppelfunktion seitens der  Unternehmensleitung erfüllt. Durch eine Koordinationsfunktion soll eine Ausrichtung von Teilbereichsentscheidungen auf die Ziele des gesamten Unternehmens erfolgen (Koordinationsfunktion) und ein leistungsbezogenes Verhalten der Profitcenter (Führungs- und Motivationsfunktion) geschaffen werden. Träger der Kontrolle bildet aus dem entstehenden hierarchischen Verhältnis in der divisionale Aufbauorganisation im Interesse der Unternehmenseinheit die Unternehmensführung.

Aufgrund des umfangreichen Ausmaßes der Dezentralisation von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen ergibt sich eine ergebnisorientierte Kontrolle, weil eine direkte Überwachung einzelner Funktionen innerhalb der Profitcenter schwer zu erfüllen ist. Demnach bildet das Profitcenter als Ganzes und nicht einzelne Vorgänge innerhalb des Geschäftsbereichs das Kontrollobjekt. Die Messung von Erfolg richtet sich auf die Messung des Zielerreichungsgrades, so dass in der Profitcenter-Organisation der Bezug von Erfolgsmessung und Ziel sowie die Anforderungen an die Zielgröße einhergehen.

Hauptkontrollgröße im Profitcenter-Konzept stellt der Gewinn dar, so dass der Erfassung und Bewertung der Komponenten dieser Erfolgsgröße entscheidende Bedeutung zukommt. Entsprechend der Zielsetzung der Kontrolle bestehen innerhalb des internen Rechnungswesens zwei Systeme.  Während ein entscheidungsorientiertes Rechnungswesen der Vorbereitung kurzfristiger Gewinnentscheidungen dient, nimmt ein verantwortlichkeitsorientiertes Rechnungswesen eine verantwortungsgerechte Zurechnung von Gewinnkomponenten auf die Profitcenter vor. Unter dem Aspekt eines Verantwortungsbereichs nach der begrifflichen Definition des Profitcenters liegt der Schwerpunkt auf einer verantwortlichkeitsorientierten Kontrolle.

Ein auf dem Gewinn aufbauendes Instrument zur Leistungsbeurteilung selbstständiger Unternehmensbereiche stellt eine Deckungsbeitragsrechnung dar. Ausgehend vom Betriebsgewinn ergeben sich aus dem unterschiedlichen Umfang der Zurechnung einzelner Kosten verschiedene Gewinnkonzeptionen.

Die Rechnungsgrößen folgen schematisch dem Gliederungskriterium abnehmender Beeinflußbarkeit. In Rechenrichtung der einzelnen Stufen ergeben sich Gewinngrößen, welche als Entscheidungsgrundlage im Rahmen der Kontrolle von Profitcentern als Verantwortungsbereich herangezogen werden können, jedoch nicht für eine Leistungsbeurteilung. Die Deckungsbeitragsstufe 1 (DB 2) erfüllt das Prinzip der Beeinflußbarkeit am besten, welcher sich aus den variablen Einzelkosten (Summe aus Einzel- und Gemeinkosten eines Profitcenters) und direkt verrechneter Kosten intern bezogener Leistungen zusammensetzt.

Auf Grundlage eines stufenweisen Ausweises der Deckungsbeiträge können die Kontrollzwecke in der Profitcenter-Konzeption erfüllt werden. Als Abrechnungseinheit erhält der Profitcenter-Leiter und die Unternehmensleitung eine Kontrollgröße kurzfristiger Entscheidungen durch den Deckungsbeitrag 1, während Deckungsbeitrag 2 für die Unternehmensleitung eine Kontrollgröße für Profitcenter als Verantwortungsbereich darstellt.

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