Eine Bewertung der ausgearbeiteten Profitcentererfolgsrechnung hat außer im Kontext der Ausgestaltung in der Systematik der Kosten- und Leistungsrechnung zusätzlich unter dem Gesichtspunkt der Profitcenter-Konzeptionierung zu erfolgen. Es erscheint demnach notwendig kritisch zu untersuchen, ob z.B. die häufig angewandte Istkosten– und Istleistungsrechnung die ihr gestellten Aufgaben erfüllen kann.
Die Profitcentererfolgsrechnung
Die Profitcentererfolgsrechnung erfüllt für die Lösung von Kontrollaufgaben eine wichtige Voraussetzung indem das zu kontrollierende Ist im konkreten Fall des Untersuchungsobjekts durch den sachzielbezogenen Erfolg, differenziert nach Produktabteilungen, bereitgestellt wird. Kontrolle setzt jedoch Maß- oder Sollvorstellungen voraus, welche die Istkosten- und Istleistungsrechnung nicht liefert.
Istzahlen aus Vorperioden eignen sich nicht als Sollgrößen, da Kosten und Erfolge von realen Gegebenheiten geprägt sind und von aktuellen abweichen können. Abweichungen zwischen Istzahlen der Vergangenheit und Gegenwart erlauben keine Aussage darüber, ob unter Berücksichtigung veränderter Gegebenheiten sich die Wirtschaftlichkeit der Kostenstellen oder Profitcenter verbessert bzw. verschlechtert hat. Da Erfolgsabweichungen verschiedener Perioden durch konjunkturelle Einflüsse bedingt sein können verstärkt dies die Tatsache, dass weder Urteile über Verhaltensweisen in der Vergangenheit noch über zielentsprechende Verhaltensweisen in der Zukunft gefällt werden können. In diesem Zusammenhang bietet es sich an, die Profitcentererfolgsrechnung um eine Plankosten- und Planleistungsrechnung zu erweitern.
Eine grundsätzliche theoretische Beurteilung ergibt sich zusätzlich aus den Merkmalen des zugrundeliegenden Kostenrechnungssystems auf Vollkostenbasis. Der Begriff der Istkostenrechnung ist infolgedessen zu relativieren da wie bereits veranschaulicht bestimmte Kostenarten Durchschnittscharakter besitzen, um zeitlich abgegrenzte Kostenarten zu erhalten. Die Kostenrechnung beim Untersuchungsobjekt besitzt demnach den Charakter einer Istkostenrechnung zur Verrechnung effektiv angefallener Kosten, in welcher Normalkosten zur zeitlichen Abgrenzung verwendet werden. Ihre Verwendung dient im besonderen Maße dem Zweck der Erfolgsermittlung. Verbunden mit Plankosten in Form unterjähriger Abschreibungsbeträge bietet es sich an, diese Zielsetzung durch eine konstant hohe Datenqualität zu stärken. Am Beispiel der Abschreibungsbeträge empfiehlt es sich monatweise das Zahlenmaterial zu verwenden.
Unter Berücksichtigung einer Wesentlichkeitsgrenze ist die Genauigkeit der Kostenrechnung im hohen Maße von einer zeitlichen Abgrenzung relevanter Kostenarten abhängig. Zentrales Problem ist die Schlüsselung der Gemeinkosten resultierend aus dem Bestreben, sämtliche Kosten auf die einzelnen verrechnungstechnisch als Kostenträger zu interpretierenden Produktabteilungen zu überwälzen. Systembedingt leidet der Informationsgehalt der Erfolgsrechnung da es nicht immer unter bestmöglicher Einhaltung des Verursachungsprinzips eine Kostenverteilung gibt, welche sich als logisch zwingend richtig begründen lässt. Verstärkt wird dieses wesentliche Charakteristikum der ”Kostenüberwälzung” durch eine simultane Verrechnung und Schlüsselung fixer und variabler Gemeinkosten. Diese Vorgehensweise steht im Widerspruch zur Konzeptionierung des Profitcenter-Gedankens mit dem Grundprinzip einer Trennung in beeinflussbarer und nicht beeinflussbarer Erfolgsbestandteile in der Erfolgsrechnung.
Mehrstufige Deckungsbeitragsrechung
Um bei der Ausgestaltung eines Beurteilungssystems im stärken Maße der theoretischen Konzeptionierung zu entsprechen empfiehlt sich eine (mehrstufige) Deckungsbeitragsrechnung. Auf eine Zuteilung zentraler Kosten verursacht durch (Service- und) Costcenter zur Leistungsbeurteilung der Profitcenter wird dabei aus Gründen der ”willkürlichen” Schlüsselung verzichtet. Eine Umlage der Kosten von Zentralbereichen steht dem Kriterium der Unabhängigkeit und Beeinflussbarkeit entgegen.
Eine Kostenschlüsselung nach dem Tragfähigkeitsprinzip auf Basis von Umsatzerlösen impliziert eine Beeinflussung der Profitcenter untereinander, so dass bei sinkenden Umsätzen andere Produktabteilungen mit zusätzlichen Kosten belastet werden. Der Profitcenter-Leiter kann auf die ihn zugewiesenen Kosten kaum Einfluss nehmen. Die Profitcenterrechnung kann somit nicht die Basis für die Auszahlung einer Erfolgsbeteiligung sein, um als führungsorientiertes Zielsystem die operativen Vorgänge zu lenken.
In diesem Zusammenhang sind berechtigte Überlegungen unter dem Gesichtspunkt des Aufwands zum Nutzen über eine Erweiterung der Kostenrechnung durch Ansätze einer Prozesskostenrechnung anzuführen. Umsetzung kann mithilfe einer datenbankbasierten Anwendung erfolgen, so dass eine kostenmäßige Bewertung der Produktartikel gemäß der Nutzung der Prozesse erfolgen würde.
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