Um im wirtschaftlichen Wettbewerb bestehen und Vorteile nachhaltig erzielen zu können müssen Unternehmen ihre Leistungen ständig verbessern und sich gegenüber ihrer Konkurrenz differenzieren. Voraussetzungen sind klare unternehmerische Zielsetzungen, welche von einer grundsätzlichen Analyse interner und externer Erfordernisse und Bedingungen ausgehen. Diese müssen darauf gerichtet sein das im Unternehmen vorhandene Verbesserungspotential systematisch zu erschließen.
Unter den Bedingungen konjunktureller Entwicklungen erscheint es notwendig unternehmerische Leistungen nicht nur am erreichten bzw. zu erwartenden Leistungsstand auszurichten, sondern Maßnahmen zur Effizienz- und Qualitätssteigerung oder Kostensenkung zu ergreifen. Klassische Unternehmensvergleiche, z.B. auf Basis der im Geschäftsbericht veröffentlichten Daten, liefern weniger Aufschluss über Verbesserungspotentiale als die Gegenüberstellung eigener Prozesse mit anderen Unternehmen, welche besser und erfolgreicher operieren. Nur dadurch werden eigene Leistungslücken sichtbar und Handlungsbedarf wird aufgezeigt.
Der geschilderte Wandel muss jedoch nicht nur von Unternehmen bewältigt werden, sondern auch Mitarbeiter müssen ständig erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Verhaltensweisen an Veränderungen der Umwelt anpassen. Mit steigender Dynamik des Unternehmensumfeldes müssen Entwicklungsfelder früh erkannt werden um Konzepte für künftige Anforderungen zu finden, die über das eigene Unternehmen und Problem hinausgehen.
Kontinuierliche Leistungsverbesserung
Ein Prozess der kontinuierlichen Leistungsverbesserung bildet das sog. Benchmarking. Als Instrument zur Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten im Unternehmen durch den Vergleich von Leistungen geht dieses über bekannte Methoden, wie die traditionelle Konkurrenzanalyse oder das Total Quality Management, hinaus.
Von einem internen Vergleich reicht das Spektrum über andere Unternehmen innerhalb einer Branche bis hin zum potenziell besten Unternehmen in anderen Branchen. Dazu werden finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen ermittelt und verglichen, welche eine Leistung beschreiben. Am Beispiel des externen Benchmarking bedeutet dies als Vergleichsobjekt jenes Unternehmen zu wählen, welches eine Leistung am besten beherrscht.
Ausgehend von den Daten der Profitcentererfolgsrechnung empfiehlt es sich mit einer internen Benchmarking-Studie zu beginnen. Durch diese Vorgehensweise können notwendige Erfahrungen im Umgang mit diesem Instrument gesammelt und die internen Leistungsvergleiche als Ausgangsbasis für die Durchführung einer späteren, externen Studie verwendet werden. Beim Benchmarking handelt es sich nicht um ein eindeutig abgrenzbares Verfahren. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Ansatzpunkte, ein auf die individuellen Informationsbedürfnisse abgestimmtes Verfahren zu gestalten. Obgleich eine idealtypische Darstellung, ist das Benchmarking ein geschlossener Prozess in welchem mehrere Phasen nacheinander durchlaufen werden müssen. Im Vordergrund stehen neben der Planung und somit der Bestimmung des Benchmarking-Objekts die Phase der Analyse und Umsetzung. Ermittelte Leistungslücken bedürfen einer Ursachenerforschung und Behebung, um den Nutzen des
Benchmarking auszuschöpfen.
Am Beispiel einer Profitcenter-Struktur kann ein Benchmarking auf vergleichweise einfache Art und Weise einsetzen, um rein interne Leistungen zu steigern und Kosten zu senken. Voraussetzung ist, dass die nach Produktgruppen gegliederten Abteilungen, im Vergleich zu funktionsbezogenen Centern, das Kriterium der Vergleichbarkeit genügen. Am interessantesten ist ein branchenorientiertes Benchmarking, so dass sich direkte Vergleichsmethoden ergeben.
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