1.4 Voraussetzungen für die Profitcenter-Bildung
Unabhängig vom organisatorischen Aufbau eines Unternehmens begründet allein die Delegation der Gewinnverantwortung ein Profitcenter. Obwohl das Profitcenter-Konzept grundsätzlich in allen Unternehmen implementiert werden kann, ist ein effizienter Einsatz an gewisse Unternehmensstrukturen gebunden. Als Konzept zur Vergrößerung der Eigenverantwortung von Mitarbeitern hat sich dieses somit auf die Schaffung zeckmäßiger, organisatorischer Voraussetzungen zu erstrecken. In der Auf- und Ablauforganisation müssen strukturelle Grundlagen für ein Führungsverhalten nach dem Profitcenter-Konzept geschaffen werden. Die Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen ist an die Grundvoraussetzung geknüpft, eine weitgehende Deckungsgleichheit zwischen Verantwortungsbereich und Abrechnungseinheit herbeizuführen. Für die Bildung von Profitcentern ergeben sich aus dem daraus abzuleitenden Postulat organisatorische Anforderungen.
1.4.1 Operationelle Unabhängigkeit
Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung jedes Mitarbeiters muss einander entsprechen, so dass diese nach dem obersten Grundsatz der Organisationslehre eine untrennbare Einheit bilden. Verantwortung kann als Verpflichtung verstanden werden, übertragene Aufgaben unter Anwendung delegierter Kompetenzen zu verwirklichen. Um diesem Grundsatz gerecht zu werden müssen Profitcenter eine weitgehende Unabhängigkeit besitzen, um über Einkaufs-, Produktions- oder Absatzentscheidungen befinden zu können.
Eine verursachungsgerechte und verantwortungsgerechte Erfassung des Gewinns als Beurteilungsmaßstab ist nur durch eine administrative Selbstständigkeit gewährleistet. Erfolgskritische Faktoren müssen beeinflussbar sein, so dass über ein entsprechendes Maß an Entscheidungsautonomie Profitcenter bis zu einem gewissen Grade frei von Beschränkungen übergeordneter Instanzen sind.
1.4.2 Freier Marktzugang
In Zusammenhang mit der operationellen Unabhängigkeit steht die Entscheidungsautonomie der Profitcenter bei der Auswahl von Marktteilnehmern im Mittelpunkt. Eine operationelle Unabhängigkeit erfordert einen unmittelbaren Zugang zu externen Märkten. Als Schnittstellen bieten Profitcenter marktfähige Leistungen an und fragen selbstständig Leistungen am Markt nach, so dass der unmittelbare Marktzugang in beide Richtungen sichergestellt sein muss. Eine Zuordnung monetärer Erfolgsgrößen ist somit nur möglich, wenn zugewiesene Aufgaben und Kompetenzen von Profitcentern Marktaktivitäten umfassen.
Marktzugang bedeutet desweiteren, dass Profitcenter unternehmerische Grundfunktionen wahrnehmen und als gewinnverantwortliche ”Quasi-Unternehmen” betrachtet werden können. Gewinnverantwortung geht mit der Wahlmöglichkeit einher, Leistungen extern oder in einem Transfer mit anderen Centern zu beziehen. Abnahmeverpflichtungen innerhalb eines Unternehmens schränke die Entscheidungsautonomie von Profitcenter ein, wogegen gegenseitiger Leistungsaustausch zwischen Centern eine auftretende Problematik der Verrechnungspreise impliziert.
1.4.3 Zurechnungsgenauigkeit von Gewinnkomponenten
Eine Zurechenbarkeit der Gewinnkomponenten muss verantwortungsgerecht erfolgen, so dass die Bildung von Profitcentern dem Postulat einer genauen Abgrenzung der Gewinnverantwortung zu entsprechen hat. Beeinflussbare Gewinnkomponenten dienen einem differenzierten Zielsystem, so dass den einzelnen Profitcentern abgegrenzte und realistische Ziele zugewiesen und anhand eines differenzierten Kosten- und Erfolgsrechnungssystems kontrolliert werden. Eine rechnerische Verselbstständigung, ohne willkürliche Schlüsselung, soll somit eine verantwortungsgerechte Beurteilung der Leistung von Profitcentern garantieren. Dies erfolgt nur, wenn direkt beeinflussenbare Gewinnkomponenten in den Gewinnausweis eingehen.
Das Profitcenter-Konzept kann die angestrebten Motivations- und Steuerungswirkungen nur dann voll entfalten, wenn Leistungen einzelner Profitcenter in Form aussagekräftiger und zugleich als gerecht empfundene Erfolgsindikatoren abgebildet werden. Die Möglichkeit der Ermittlung realistischer Bereichserfolge hängt demnach von organisatorischen Anforderungen und unternehmensinternen, rechnungstechnischen Rahmenbedingungen ab. Der Ausgestaltung des internen Rechnungswesens kommt bei der Umsetzung der divisionalen Konzeptionierung, welcher auf einen gesonderten Erfolgsausweis für Teilbereiche basiert, besondere Bedeutung zu.
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