Zielsetzungen des Profitcenter-Konzeptes

Teilen

1.3 Zielsetzungen des Profitcenter-Konzeptes

Obgleich die tatsächlichen Zielwirkungen, die von der Einführung des Profitcenter-Konzeptionierung ausgehen, aufgrund unternehmensspezifischer Faktoren von der Praxis nicht einheitlich beurteilt werden können ergeben sich dennoch konkrete Zielsetzungen. Die Betrachtung des Profitcenters als Verantwortungsbereich begrenzt die Blickrichtung nicht allein auf Erfolgsträger, sondern auf den Beitrag organisatorischer Einheiten zum Gesamtziel eines Unternehmens. Oberste Zielsetzung besteht demnach in einer Steigerung der Leistungsfähigkeit dezentral nach Profitcenter geführter Unternehmen durch die Erzielung synergetischer Potentiale. Primär zugrundeliegende Gesichtspunkte der Implementierung einer Profitcenter-Organisation lassen sich aus diesem Umstand ableiten.

1.3.1 Motivation

Die Lokalisierung von Gewinnverantwortungsbereichen und die Führung über vorgegebene Gewinngrößen schafft die Voraussetzung für ein konsistentes und auf das Hauptziel eines marktwirtschaftlichen Unternehmen ausgerichteten Handeln. Unternehmerisches, gewinnorientiertes Denken wird von der Ebene der Unternehmensführung auf die Profitcenter übertragen, so dass durch eine umfangreiche Ausstattung mit Entscheidungsbefugnissen die Motivation steigt. Bei konsequenter Umsetzung der Konzeption besitzen Profitcenter ein hohes Maß an vertikaler und horizontaler Autonomie. Neben der vollen Verantwortung über die operative Leistungserstellung bestehen günstigere Voraussetzungen für die Motivation, je mehr das Motivationseffizienzkriterium der Eigenverantwortung im Vordergrund steht. Durch eine eindeutige Feststellung des Beitrages zum Gesamtgewinn eines Unternehmen entsteht das Gefühl, dass Profitcenter als eigenverantwortlich handelnde ”Unternehmen im Unternehmen” agieren. Durch ein verstärktes Verantwortungsgefühl und ausgeprägtes Gewinnbewußtsein werden diese positive Motivationseffekte verstärkt, indem ausgewiesene Erfolge für die Gewährung monetärer Anreize genutzt werden. Unter Motivationsgesichtspunkten ergeben sich, angesichts unvermeidbarer Interessensgegensätzen unter den Profitcentern, Risiken der Entstehung von Bereichsegoismen. Die Orientierung an Bereichserfolgen entfaltet eine solche Eigendynamik. Für die Ebene der Unternehmensführung ergeben sich Koordinations-maßnahmen, um problematischen Konsequenzen für die Erreichung von Gesamtunternehmens-zielen vorzeitig zu entgehen.

1.3.2 Gewinnorientierung

Ausgehend von den positiven Wirkungen der Motivation erlaubt eine genaue Zuweisung der Erfolgsbeiträge und somit der Gewinnverantwortlichkeit Unternehmensbereiche auf das Gesamtziel des Unternehmen hin auszurichten. Über vorgegebene Gewinngrößen wird auf allen Stufen ein auf das Hauptziel der marktwirtschaflichen Tätigkeit gerichtetes Handeln herbeigeführt.

Durch finanzielle Anreize werden Profitcenter-Leiter zu gewinnorientiertem Unternehmertum angehalten, so dass eine vergleichweise stärkere Orientierung an übergeordneten  unternehmerischen Erfolgskriterien zu erwarten ist. Bedingt durch eine weitgehende Dezentralisation ermöglicht eine höhere Flexibilität der Profitcenter am Markt eine jeweilige Gewinnmaximierung, welche sich zu einer Gewinnmaximierung des gesamten Unternehmen aggregiert.

Gefördert wird die verstärkte Nutzung von Marktchancen durch die Motivation zu unternehmerischen Denken und Handeln30. Durch diese positiven Wirkungen ergeben sich Zusammenhänge zwischen der Autonomie verselbstständigter Unternehmensbereiche und der Bereitschaft zur Gewinnorientierung.

1.3.3 Steigerung der Flexibilität

Ein weiterer organisationstheoretische Vorteil durch eine umfangreiche Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist, dass Entscheidungen möglichst nahe an den Unternehmens-stellen getroffen werden können, an der zugehörige Handlungen auch vollzogen werden. Dies impliziert eine Erhöhung der Unternehmensflexibilität indem lange Informationswege zur Unternehmensleitung vermieden werden. Die zentrale Unternehmensleitung wird durch Entscheidungsdelegation größtenteils von Aufgaben der Ziel- und Mittelentscheidung entlastet, was zu einer schnelleren Anpassungsfähigkeit und Reagibilität der Profitcenter an sich ändernde Mark- und Umweltbedingungen führt. Obgleich die Unternehmensführung in Ausnahmefällen in das operative Geschäft eingreifen muss kann sich der gewonnene Zeitfaktor und der Abstand, um sich mit strategische und unternehmenspolitische Fragestellungen des gesamten Unternehmens zu befassen, relativieren. Dezentralisation erzeugt Koordinationsbedarf welcher sich gerade dort entfaltet, wo die Dezentralisation am weitesten getrieben wurde.

Dieser Artikel wurde zur Verfügung gestellt von: uni-fachwissen.de

Ähnliche Themen, die Ihnen gefallen könnten