Managementwissen für Führungskräfte

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Der Begriff der Führung bzw. der Mitarbeiterführung wird in der Literatur bis heute nicht einheitlich definiert. Er lässt sich allerdings grundsätzlich in die folgenden vier Teilaspekte untergliedern: (1) Mitarbeiterführung (2) Gruppenführung (3) Bereichsführung (4) Unternehmensführung In allen vier Bereichen spielt die Führung von Menschen und/oder Mitarbeitern eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Rolle. Hier soll es deshalb um die eigentliche Mitarbeiterführung gehen.

Mitarbeiterführung – Begriff und Ziele

Auch im Bereich der Mitarbeiter- oder Menschenführung gibt es in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Theorien und Definitionen. Sie alle haben aber eine ganz wesentliche Gemeinsamkeit aufzuweisen. In allen Theorien wird die Ansicht vertreten, dass die Führung von Mitarbeitern, und das schließt die Führung von sogenannten schwierigen Mitarbeitern mit ein, ein kommunikativer Prozess ist. Führung wird also im Wesentlichen durch zielgerichtete Kommunikation mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeitergruppen (dem Team) erreicht. Im Rahmen dieses kommunikativen Prozesses soll das Verhalten der geführten Mitarbeiter dahingehend beeinflusst werden, dass diese ihr Handeln und ihre Tätigkeit auf die vorgegebenen Ziele des Unternehmens ausrichten und sinnvolle Beiträge zur Erreichung der Unternehmenszielsetzung leisten. Das vorrangige Ziel einer guten Führungskraft sollte es daher sein, die entsprechende Leistung der Mitarbeiter zu erzeugen, zu erhalten und nach Möglichkeit zu steigern. Trotzdem hat die Führung der Mitarbeiter noch weiter zu gehen und grundsätzlich auch die Ausbildung, Qualifizierung, Personalentwicklung und Motivation der Mitarbeiter und der Führungskräfte zu berücksichtigen. Führung bedeutet also auch, die Mitarbeiter so aus- und weiterzubilden, dass sie in der Lage sind, aus eigenem Antrieb und selbständig, ihr eigenes Arbeitsverhalten anzupassen. Nur so können die Zielsetzungen des Unternehmens erreicht werden. Daher ist das vorrangige Ziel der jeweiligen Führung darin zu sehen, die Leistung der Mitarbeiter und ggf. auch der jeweiligen Führungskräfte im Sinne des Unternehmens zu erzeugen, zu erhalten und zu steigern, sowie die Kräfte des betreffenden Unternehmens in diesem Sinne zielorientiert zu bündeln und zu nutzen. Eine Mitarbeiterführung ist also erst dann erfolgreich, wenn es gelingt, gleichzeitig Zielerfolg, Individualerfolg und Erhaltungserfolg zu gewährleisten. Dabei ist unter Zielerfolg, die Erreichung von vorgegebenen Zielen zu verstehen. Der Individualerfolg bezeichnet die Zufriedenheit und Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften. Der Erhaltungserfolg gibt dagegen an, in wie weit der Bestand bzw. Weiterbestand des Unternehmens erreicht wurde.

Führungsqualifikation

In der Zwischenzeit mussten viele Unternehmen erkennen, dass nicht nur die Organisation sondern auch die Führungskultur einen außerordentlich wichtigen Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellt. Dabei gibt es viele unterschiedliche Führungstechniken und Managementtechniken, sowie mehr oder weniger gut geeignet Führungskräfte. Als Führungskraft sollte man immer willens und mental in der Lage sein, sich und seinen Führungsstil weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten. Man muss sich an die wechselnden Gegebenheiten anpassen. Dies setzt in der Regel einen bejahenden und offenen Führungsstil voraus, der die Leistungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht nur erkennt sondern auch anerkennt. Eine Fähigkeit zur Delegation von Aufgaben ist dabei ganz besonders wichtig. Trotzdem sollte man sich nicht zu sehr auf die immer währende Verlässlichkeit des Mitarbeiters verlassen. Wer arbeitet, macht auch mal Fehler, nur wer nichts tut, macht auch nichts falsch. Dieser Grundsatz sollte auf jeden Fall seine Beachtung finden.

Management by Objectives – Führen durch Zielvereinbarung

Mit dem Begriff „Management by Objectives“ wird ein Führungsmodell bezeichnet, bei dem sowohl die Führungskräfte als auch ihre Mitarbeiter die zu erreichenden Ziele gemeinsam festlegen, ihren jeweiligen Verantwortungsbereich für bestimmte Ergebnisse abstecken und dann auf dieser Grundlage ihre vereinbarte Arbeitsleistung erbringen. Der Vorgesetzte legt also die Ziele nicht im Alleingang fest, sondern bespricht und vereinbart diese mit dem entsprechend zuständigen Mitarbeiter. Das Modell des Management by Objectives erfährt durch das Modell des „Management by Results“ noch eine Erweiterung. Dem Mitarbeiter wird hier keine allgemeine Zielvorgabe auferlegt, sondern direkte Ziele vorgegeben, ohne ihn ausdrücklich an der jeweiligen Zielfindung zu beteiligen. Die Vorteile des Management by Objectives sind sehr vielfältig und liegen auf der Hand:

  • Die Mitarbeiter können die Wahl der zur Zielerreichung benötigten Mittel selbst treffen. Der Weg zum Ziel ist also ihnen selbst überlassen und wird vom Vorgesetzten nicht (oder nur in dringenden Notfällen) beeinflusst.
  • Eine Überbetonung der Hierarchie und der Verfahrenswege im Unternehmen, sowie die Unbeweglichkeit und die Bürokratie sowie der Formalismus werden durch die Methode der Mitarbeiterführung und des Managements nahezu unmöglich gemacht bzw. auf ein Minimum reduziert.
  • Da ständig externe Impulse auf direktem Wege in die Zielfindung und die Zielerreichung einfließen, wird eine permanente Marktorientierung des jeweiligen Unternehmens erreicht.
  • Wer sich für dieses Modell entscheidet, dem liegt als Hauptkriterium vermutlich viel an Effektivität und Zweck der entsprechenden Handlung und nicht am Statusdenken, das in vielen Unternehmen leider noch stark verbreitet ist.
  • Die Zielerreichung ist der Erfolg. Umdefinitionen zu Gunsten der einen oder anderen Mitarbeiter oder Führungskräfte sind nicht möglich.
  • Es gibt eine klare Zielvorgabe und eine klare Erkennung und Auswertung der Zielerreichung, denn die Leistung des Mitarbeiters oder der Führungskraft wird durch einen unproblematischen Soll-Ist-Vergleich beurteilt. Damit sind eine klare Beurteilung des Mitarbeiters und seine Weiterentwicklung jederzeit möglich. Ein eventueller Schulungsbedarf und Weiterbildungsbedarf des betreffenden Mitarbeiters wird so schnell erkannt und kann gezielt in die Wege geleitet werden.

Motivation und Motivationstheorie

In der Motivationstheorie wird in der Regel davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter durch materielle oder durch immaterielle Anreize zu einem vom Unternehmen gewünschten Verhalten beziehungsweise einem entsprechenden Handeln veranlasst werden können. Diese Tatsache wird als Motivation bezeichnet. Die Motivationstheorie und die Anwendung des Führungsmittels der Motivation führt aber nur denn zum gewünschten Erfolg, wenn die entsprechende Führungskraft in der Lage ist, die Motive der unterstellten Mitarbeiter richtig zu erkennen und diesen Motiven dann natürlich auch die entsprechenden Anreize gegenüberstellt. Geschieht dies nicht, kann eine falsche Interpretation der Motive der Mitarbeiter sogar eine schädigende Wirkung auf das Unternehmen haben, denn der Mitarbeiter wird dann eher demotiviert als motiviert. Beispiel: Mitarbeiter X hat im Rahmen einer sehr wichtigen und kritischen Arbeitsphase, in der das gesamte Unternehmen unter Termindruck stand, da harte Konventionalstrafen drohten, nicht nur eine überdurchschnittliche Leistung erbracht, sondern die rechtzeitige Auftragerfüllung (und damit die Abwendung der Konventionalstrafe) überhaupt erst ermöglicht. Der Vorgesetzte von Herrn/Frau X hat diesen überdurchschnittlichen Einsatz des entsprechenden Mitarbeiters bemerkt und möchte ihn nun auch honorieren. Damit soll zum einen der Mitarbeiter x belohnt und für seinen hohen Mehreinsatz entschädigt werden. Zum anderen will die Führungskraft alle anderen Mitarbeiter, natürlich einschließlich des gelobten Mitarbeiter X, auch künftig zu solchen hohen und überdurchschnittlichen Arbeitseinsätzen motivieren. Die Führungskraft beschließt daher, dem Mitarbeiter X auf der nächsten Abteilungsbesprechung ein öffentliches Lob auszusprechen und ein Präsent zu überreichen. Diese Art der Anerkennung ist sicher gut und richtig, sofern der Mitarbeiter X das Bedürfnis nach eben dieser Art der Anerkennung hat. Dann stellt sich durch diese Form der Honorierung eine entsprechende Motivation ein. Wenn der entsprechende Mitarbeiter jedoch in erster Linie das Motiv einer finanziellen Belohnung oder einer Belohnung in Form eines Freizeitausgleichs hat, so kann die oben genannte Form der Honorierung und das Nichterkennen der Motive des Mitarbeiters zu einer Demotivation und einem Nachlassen der Leistung führen.

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