Die grössten Fehler der Führungskräfte

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Führungskräfte

sind nach der Definition des amerikanischen Managementgurus  Peter F. Drucker alle MitarbeiterInnen, welche einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Das schliesst also von der obersten Führungsetage bis zu unauffälligen Spezialisten, welche auf dem Organigramm gar nicht zu finden sind, alles mögliche ein.

MitunternehmerInnen

Mein Forderung lautet schon seit Jahrzehnten, dass jede Führungskraft  auf ihrer Ebene eine Mit-UnternehmerIn zu sein habe. Welche – freilich auf ihrer jeweiligen Stufe – nach unternehmerischen Gesichtspunkten denkt, urteilt und handelt. Bei MitarbeiterInnen, die nach aussen gerichtete Tätigkeiten nachgehen wie Marketing, Produktentwicklung, Verkauf oder in irgend einer Form mit Kunden in Kontakt kommen, ist das ohne weiteres einleuchtend. Für die Unternehmensleitung sollte es natürlich eine Selbstverständlichkeit sein. Bei MitarbeiterInnen, die unternehmensintern ablaufende Prozesse abarbeiten, gilt diese unternehmerische Grundhaltung in erster Linie für den Umgang mit innerbetrieblich vorgelagerten „Lieferanten“ sowie den nachgelagerten „Kunden“ oder Abnehmern. Ihr Markt liegt also innerhalb des eigenen Unternehmens.

Fehlerdilemma

Nun gibt es in der Praxis stets viel mehr Fehler, die eine Führungskraft begehen als solche, die sie vermeiden kann. Das kommt daher, dass viele Entscheidungen sich erst im Nachhinein als richtig oder falsch herausstellen – nicht selten, wenn es bereits (fast) schon zu spät ist. Aber überhaupt nichts zu entscheiden, kann genauso falsch sein. Das ist das Dilemma. Die Zahl der möglichen Fehler ist unendlich. Allerdings gibt es solche, die sich mit unfehlbarer Sicherheit eher früher denn später als tödlich erweisen. Von diesen sind, nach meiner jahrzehntelangen Beobachtung und Erfahrung, die folgenden drei die fatalsten, welche stets als kausale Kette auftreten:

1. Unterlasser sein statt Unternehmer

Wer Unterlasser ist statt Unternehmer, lässt kaum eine Gelegenheit aus, eine Gelegenheit auszulassen. Er unterlässt es, Gelegenheiten und Chancen (Opportunities) aktiv zu suchen und wahrzunehmen, auf die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden von sich aus einzugehen. Er unterlässt es, die  Wirkung seiner Produkte und Dienstleistungen auf den Wertschöpfungsanteil seiner Kunden im Auge und im Sinn zu behalten – anstelle des eigenen Vorteils und der eigenen Bequemlichkeit.

2. Nachmacher (Nachahmer) sein statt Vormacher

Wer ein Unterlasser ist, unterlässt es auch, kreativ und innovativ tätig zu werden. Er wartet fröhlich, bis die Kunden von sich aus einen Vorschlag machen. Oder, bis ein innovativerer Marktteilnehmer etwas Neues auf den Markt wirft. Oder neue Technologien ihn aus der Bahn drängen. Der Unterlasser wird zum Nachahmer, er kreiert dann Me-too-Produkte und – Dienstleistungen, wird damit automatisch in einen früher oder später einsetzenden Preiskampf mit abwärtsgerichteter, ruinöser Preisspirale hineingezogen.

3. Verschenker werden statt Verkäufer bleiben

Der Unterlasser und Nachahmer sieht sich bald gezwungen, unfreiwillig die Rolle des Verschenkers zu spielen. Die Preise immer tiefer zu senken. Statt als Verkäufer auftreten zu können. Er befindet sich in einer gnadenlosen Absturzspirale, aus der es ohne wirkliche Innovationen kaum mehr ein Entrinnen gibt. Der Kostendeckungsbeitrag sinkt und sinkt. So schlägt er zuguterletzt auf dem harten Boden des Verdrängungswettbewerbs auf. Er zerschellt mit seinen Me-too-Erzeugnissen auf dem Breake-even-Point.  Mit allen Konsequenzen…

Das Ritual

Darum sollten alle Führungskräfte als morgentliches Ritual sich selber vor dem Spiegel laut und suggestiv beschwören:

1.    Wir sind Unternehmer – und nicht Unterlasser!
2.    Wir sind Vormacher – und nicht Nachmacher (Nachahmer)!
3.    Wir sind Verkäufer – und nicht Verschenker!

Quelle: „Gespenstergeschichten für Führungskräfte“, erschienen März 2006 im BoD Verlag  ISBN 3-8334-4322-7, Seitenzahl 260

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