Einrichtung von Kostenrechnungssystemen: Der Teil und das Ganze

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Nachdem wir uns in den ersten Beiträgen dieser Artikelserie über Kostenartenrechnung und Kostenstellenstrategie ausgelassen haben, betrachten wir in diesem Beitrag die eher kommunikationsorientierte Seite des Problems: wie kriegt man ein richtig eingerichtetes Kostenrechnungssystem dazu, auch wirklich zu funktionieren?

Kostenrechner, jedenfalls gute, sind Menschen der Zahlen, Daten, Fakten. Sie übersehen dabei aber bisweilen, daß Wirtschaft ein Phänomen der Gesellschaft ist und daher eine ordentliche Kostenrechnung eine gesellschaftliche, will heißen organisatorische Basis braucht. Ohne diese Grundlage funktioniert keine Kostenrechnung.

Die Organisation ist die Art und Weise, wie die Teile eines Ganzen untereinander und relativ zu diesem Ganzen orientiert sind und zusammenwirken. Das gilt nicht nur für die mathematischen und softwaretechnischen Teile eines ganzen Kostenrechnungssystems, sondern auch für die Personen, die es betreiben und nutzen sollen. Sie müssen es wollen und können. Beides ist nicht selbstverständlich.

Hauptproblem dabei ist, daß weder die theoretischen Grundlagen noch die Softwarekomponenten eines Kostenrechnungssystems Allgemeingut sind, noch nicht mal bei Studienabsolventen. Und schon gar nicht bei Führungskräften. Sie brauchen also eine Stelle, die diese Kompetenz mitbringt. Diese wird oft als Stabsstelle ausgestaltet:

Die Kostenrechnung als Stabsstelle Stab als Defacto-Matrix

Die Stabsstelle berät die Führungsinstanz und versorgt sie mit Informationen, hat selbst aber keine Leitungsbefugnis. Sie darf also keine Anweisungen geben und ist darauf angewiesen, daß die Leitungsinstanz "mitspielt". Das ist zugleich aber auch der Hauptnachteil: ist der Geschäftsführer inkompetent, oder will er eigentlich von der ganzen Erbsenzählerei ("Korinthenkackerei") nichts wissen, so funktioniert die Kommunikation mit der Stabsstelle nicht. Das führt oft dazu, daß der Stabsmitarbeiter faktisch doch führt. Darf er nicht, tut er aber: Das Ergebnis ist Uneinheitlichkeit der Leitung. Und bei einander mit unter sogar noch widersprechenden Anweisungen von Linieninstanzen entsteht nur noch ein großes Durcheinander.

Es gibt aber zwei Versuche, diesen Nachteil der Stab-Linien-Organisation auszugleichen: geplante Mehrlinienmodelle und die Matrix-Organisation.

Die Kostenrechnung im einfachen Mehrlinienmodell Die Beinahe-Matrix

In kleinen Betrieben mit überschaubarer Mitarbeiterzahl ist die Einrichtung von Abteilungsleiterstellen oft weder sinnvoll noch bezahlbar. Wenn die Führungsaufgabe aber nicht durch eine Person zu bewältigen ist, teilen zwei Vertretungsberechtigte sich die Leitungsfunktion. Hierbei müssen sinnvolle Wege der Arbeitsteilung gefunden werden. Die Unterteilung in eine technische und eine kaufmännische Leitungsfunktion hat sich dabei bewährt, denn es gibt vergleichsweise wenig Überschneidungen und damit wenig Konfliktpotential. Die kaufmännische Leitung wäre hier für die Kostenrechnung verantwortlich und vereint dabei Sachkompetenz und Anweisungsbefugnis – hoffentlich. Falls nein, kann auch hier eine Stabsstelle eingerichtet werden, die oft von einem externen Berater ausgefült wird. Das weiß ich freilich ganz genau ­čśë

Leider funktioniert das nur in kleinen Betrieben, denn die Leitungsspanne der Führungskräfte ist begrenzt. In großen Unternehmen wird daher bisweilen die Matrix-Organisation versucht. Bei dieser Organisationsform überschneiden sich aber eigentlich die Funktionen (wie "Lager", "Produktion" usw.) mit Projekten oder mir geographischen Tätigkeitsgebieten, d.h. mit Segmenten i.S.d. IFRS 8 (vormals IAS 14). Das ist in der rechten Skizze nur unvollkommen abgebildet, auch wenn etwa "Controlling", "Qualitätsmanagement" und andere Ebenen zusätzlich eingeführt werden würden.

Ein weiterer Nachteil der Matrix ist der hohe Kommunikations- und Abstimmungsbedarf, der zu nicht endenwollenden Konferenzen führt. Entnervende Tagungen, so lange wie ergebnislos, sind nicht bei allen Mitarbeitern beliebt. Matrix-Modelle sind daher in IHK-Prüfungen häufiger als in der Wirklichkeit, aber immerhin eine Überlegung wert.

Organisationsmodelle wie diese hier sind für das Funktionieren eines Kostenrechnungssystems genauso wichtig wie die technische und die mathematische Seite. Ohne die organisatorische Grundlage funktioniert kein Abrechnungsmodell. Neben dem Lehrbuch der Kosten- und Leistungsrechnung wird dem Leser also auch empfohlen, mein Skript zur Organisationstheorie anzuschauen – und hier mal wieder vorbeizuschauen, denn wir sind mit dem Thema noch nicht fertig.

Links zum Thema: Einrichtung von Kostenrechnungssystemen: wer auf Sand baut… | Einrichtung von Kostenrechnungssystemen: die Kosten im einzelnen, und überhaupt… | Einrichtung von Kostenrechnungssystemen: wie die Kosten immer zur Stelle sind | Skript zur Organisationstheorie | Skript zum Projektmanagement (interne Links)

Literatur: Zingel, Harry, "Lehrbuch der Kosten- und Leistungsrechnung", Heppenheim 2004, ISBN 3-937473-05-X, Amazon.de. Auf der BWL-CD ohne Mehrkosten enthalten.

 

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