Supply Chain Management: Was hat das mit Lean Management zu tun?

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Auf eine Anregung aus dem Forum für Betriebswirtschaft hin befaßte sich der BWL-Bote vorgestern mit den Grundbegriffen des Supply Chain Managements. Diese Diskussion setzen wir heute fort, indem wir darüber nachsinnen, ob es eine Beziehung zwischen SCM und Lean Management geben könnte.

Was ist "lean" am "Lean Management"?

Das angeblich schlanke Managementkonzept wird vielfach mit der Gestaltung effizienterer und damit personalärmerer Verwaltungs- und damit Managementstrukturen in Verbindung gebracht, wird also primär als Sparkonzept verstanden. Weniger Mitarbeiter sollen mehr Arbeit leisten – und das noch unter den Bedingungen verschärfter Dokumentations- und Aufzeichnungspflichten zum Beispiel im Rahmen eines zumeist nicht gerade geliebten Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9000, was aus Lean Management oft eine Magersuchtverwaltung macht. Als weiterer Effekt wird in der europäischen und amerikanischen Literatur oft die Verflachung von Hierarchiestrukturen genannt, weil durch die geringere Zahl von Leitungskräften zwangsläufig die Leitungsspanne steigen soll – so daß Lean Management auch als Katalysator für innerbetrieblichen Wandel hin zu partizipativerer Führung gehandelt wird. Beides entspricht dem Zeitgeist, ist aber keineswegs alles: die Quellen und Anfänge hat man in Europa nämlich aus dem Blick verloren.

Die Wurzeln des Lean Management

In den 70er Jahren kam es in Japan zu einem Wirtschaftsaufschwung, der zum Teil auch auf der Anpassung westlicher Management- und Produktionstechniken an die japanische Mentalität führte. Insbesondere Toyota entwickelte dabei ein System kontinuierlicher Verbesserungen, das bis heute die Grundgedanken des Total Quality Management bestimmt. Doch die Maximierung von Output und Qualität bei gleichzeitig immer geringeren Kosten, die als günstigere und damit konkurrenzfähige Preise artikuliert werden konnten, war nicht (nur) auf ein "schlankes" Managementkonzept durchzuführen, sondern einen grundlegenden Wandel in der Bedürfnis- und Belohnungsstruktur, also etwas, was Kritiker gerne als Umerziehung bezeichnen. Neben einer variantenreicheren Modellpalette und kürzeren Produktlebenszyklen waren viel weniger Entwicklungskosten, kürzere Time-to-Market-Zeiten und weitaus größere Produktivität die Kennzeichen dieser neuen Managementphilosophie, die sich bald bewußt als Gegensatz zum von Henry Ford insbesondere bei der Produktion des T-Model ("Tin Lizzy") durch Frederick Winslow Taylor eingeführten System der Arbeitsteilung und Spezialisierung ("Taylorismus") verstand.

Die Grundstrategien

Gerade durch diesen Aspekt der "Umerziehung" wurde das Unternehmen als "große Familie" konzipiert, in der jeder seinen Beitrag zu leisten hat – etwas, was abgezockten, "versicherten" Steuerpflichtigen in zwangsarbeitsähnlichen Arbeitsverhältnissen hierzulande naturgemäß schwerfällt. Strategischer Kapitaleinsatz definierte erstmals auch Humankapital als Vermögensgegenstand – Controlling jenseits aller Bilanzierungsvorschriften. Der Wert des Marketing wurde erkannt – was den Deutschen immernoch schwerfällt, denn der Ruf des Verkäufers ist in Deutschland ziemlich schlecht – im Gegensatz zu den Verhältnissen in Japan wie auch in den USA. Produktentwicklung schließlich wurde simultan nach dem Baukastenprinzip gestaltet, so daß eine (erfolgreiche) Entwicklung immer mehreren Produkten zu Gute kam, Qualitätsmanagement wurde zu einem führenden Paradigma, was auch eine – selbst heute noch in Deutschland unbekannte – Kundenorientierung mit einschloß. Ja, und ein kontinuierlicher Materialfluß über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglichte die Verringerung von Lagerkosten und Produktionsstillstandsrisiken.

Der kontinuierliche Materialfluß als kollektives Phänomen

Die Gestaltung eines ununterbrochenen, unternehmens- und produktionsstufenübergreifenden Materialflusses erfordert im Kern eine kooperative statt konfrontative Kommunikation zwischen den Unternehmen und den Mitarbeitern, denn Wettbewerb und häufige Lieferantenwechsel erhöhen das Risiko der Versorgungsunterbrechnung. Auch die interne Zusammenarbeit wird durch die enge, zwischenlagerfreie innerbetriebliche Kommunikation kooperativer – keiner darf ausfallen, jeder in der Familie muß funktionieren. Dies ist nicht nur ein Collaborative Supply Chain Management Ansatz, sondern auch ein im Kern kollektivistisches Konzept.

Weitere kollektivistische Aspekte

Hier haben wir vermutlich ein neues Paradigma vor uns: Teamarbeit umfaßt Mitarbeiter aus Zuliefer- und Händlerbetrieben. Verwischung von Unternehmensgrenzen. Projektteams haben Vorrang und die Karriere ist vom Projekterfolg abhängig. Die Kommunikation ist auf Problemlösungen und Interessenausgleich statt auf Informationsgeheimhaltung und Konkurrenz gerichtet. Die Arbeit ist simultan und nicht an Netzplänen und Meilensteinen orientiert; Zielkostenbudgetierung statt Vollkostenrechnung. Die Beteiligung von Händlern und Zulieferern schließlich umfaßt die Übertragung von Verantwortung (z.B. für das Marketing), Gemeinsame Kostenanalyse, Vertrauen statt Kontrolle und Machtausübung und Kooperation, nicht Konkurrenz. Einfach nur ein Kartell oder doch ein neues Konzept?

Lean Management in Deutschland

Lean Management ist nicht (nur) schlank, sondern auch erfolgreich. Es ruht auf Kooperation und innerbetrieblicher Dienstleistung, also im Kern auf Altruismus. Doch ob das in Deutschland funktioniert, ist mindestens zweifelhaft, schreibt Günther Ogger (in "König Kunde") soch, daß in Deutschland eine Leistung zu fordern als Anmaßung gelte, und eine zu gewähren als Erniedrigung – kein Wunder, daß das Konzept hier mit Magersucht verwechselt wird.

Lean Management und SCM

Supply Chain Management (SCM) erfordert die skizzierten kollektivistischen Konzepte, denn es ist im Kern ein unternehmensübergreifendes Konzept. Doch wenn Erfolg hierzulande nicht zu Unterstützung des Erfolgreichen und durch den Erfolgreichen, also auch zu gesellschaftlicher Entwicklung und Solidarität, sondern zu gegenseitigen Anzeigen beim Finanzamt führt, also Neid statt Kooperation das Leitbild ist, dann ist zweifelhaft, inwieweit SCM unternehmens- oder wenigstens konzernübergreifend funktionieren kann. Man kann Konzepte, die auf fremdem Boden gewachsen sind, nicht verpflanzen – sie gehen davon ein wie Sumpfpflanzen in der Wüste.

Die wirklichen Quellen

Der Buddhismus lehrt (in praktisch allen seiner vielen Schulen), daß das Treiben des Menschen, sein Erfolg und Reichtum, nebensächlich und unwesentlich sind. Man solle nicht (nur) nach Reichtum trachten, sondern anderen Wesen helfen – was sich mit dem Grundsatz der Nächstenliebe eigentlich auch in der Bibel findet. Dieser Grundsatz der Nächstenliebe ist die wirkliche Wurzel kollektivistischer Managementkonzepte wie SCM oder Lean Management. Doch in einer inzwischen weitgehend heidnischen Gesellschaft ist dieses Pflänzchen verdorrt – was die Erfolgsprognose für solche Konzepte nicht gerade verbessert.

Links zum Thema

Supply Chain Management: Ein kollektiver Ansatz? | Die innerbetriebliche Wertschöpfungskette: Unzeitgemäße Erwägungen | Die gesamtwirtschaftliche Wertschöpfungskette: mehr unzeitgemäße Erwägungen | Skript über Disposition | Skript zur Bestellmengenplanung | Warum Qualitätsmanagementsysteme scheitern | Forum für Betriebswirtschaft (interne Links)

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